ISO55000資產管理體系的建設和應用
本文作者： 國網上海市電力公司 李桂生 馬蘇龍 張怡 鄒儉 葉洪波 徐宛容 唐偉杰 朱嶸 王昭君 陳啟昉
1.創新事由
國網上海電力自2002年開始，就LCC在技改大修方案分析決策中的應用等方面開展了有益嘗試，逐步開始全壽命周期管理的探索和實踐。此后國網上海電力結合自身實際，進行了統一規劃和分步實施，開展了ERP/PMS等信息系統建設、精益生產、資產清理以及一系列具有延續性的資產基礎管理與重點業務提升工作。
2008年以來，在國網總部統一領導下，國網上海電力采取了一系列措施，全面推進資產全壽命周期管理工作的開展，資產全壽命周期管理水平顯著提升。尤其是隨著“三集五大”體系建設的深入開展，公司各級管理職責、管理流程得到進一步優化、完善，為全面推進資產全壽命周期管理工作的開展奠定了良好基礎。雖然資產全壽命周期管理工作取得了顯著成績，但仍存在一些薄弱環節。主要體現在：一是工作體系需要進一步完善，條塊式管理模式導致的目標不統一、工作不協調的現象仍然存在。二是工作機制建設有待進一步加強，覆蓋資產全壽命周期、全過程的閉環管理流程尚不健全。三是覆蓋資產全壽命周期的績效考核體系尚不健全，資產綜合風險管控能力較弱。四是電網資產相關標準尚需完善，信息系統建設對整體工作的支撐還不完善。
當前，國網公司正處于重要的戰略機遇期、管理轉型期和改革攻堅期，既面臨總體有利的發展環境，也面臨嚴峻形勢、艱巨任務和巨大挑戰。資產全壽命周期管理作為一種國際通行的先進管理方法，不僅對降低資產運營風險、提升資產運營效益具有非常積極的作用，同時也是不斷改進和提升公司管理水平，實現“兩個一流”發展目標的重要手段。因此，國網總部將資產全壽命周期管理體系建設確定公司重點工作，并由國網上海電力開展試點建設工作。
2.解決方案
2.1.建設思路
針對目前國網上海電力資產管理業務中實際存在的目標不統一、工作不協調、流程不健全、風險管理能力弱、信息系統支撐力度不足等問題，借鑒國際通用的資產全壽命周期管理理念，結合業務實際情況，設計并建設資產全壽命周期管理體系，并將主要建設內容分解為目標策略、計劃、過程管控、監測評價、改進、組織、能力、法律法規、標準制度、風險和應急、協同、信息等12項管理要求，利于體系建設的實施和運行。
國網上海電力通過解讀國網頂層設計要求、頂層設計內容，按照方向、目標、策略、計劃、實施、監控、評價、改進的工作程序和工作流程開展相關工作。
圖1：資產全壽命周期管理體系（PAS55/ISO55000）建設標準工作程序
國網上海電力參照國網公司資產管理體系規范，分析專業資產管理現狀，確定資產管理體系建設方向。參照頂層設計和國際標準的解讀，全面診斷差距101項，制定了88項重點工作。結合關鍵業務試點工作，按照“職責、流程、制度、標準、考核的五位一體”工作要求，按照年度完成體系評價驗收的節點，制定詳細的體系建設計劃。在體系建設準備階段建立資產管理組織體系，高質量推進資產管理工作；在體系建設攻堅階段，進行資產管理體系建設實施方案編寫；在體系運轉階段落實規范要求并開展基層單位摸底檢查，對本部各部門及基層單位進行模擬評價。
國網上海電力按照體系建設實施計劃和要求，遵循體系建設核心流程，穩步推進體系建設和試運行工作，并定期與基層單位交流溝通。通過建立體系建設周例會制度，定期回顧總結體系建設計劃執行情況和存在問題并落實改進。同時，組織對供電公司、專業公司資產管理體系運轉情況進行模擬評價，針對不符合項提出完善建議，并對整改情況進行反饋與檢查。
圖2 資產全壽命周期管理體系建設核心流程
本項目在資產管理體系的設計和建設方面進行了重要創新，并集中體現在資產管理策略、資產風險管理體系和資產管理流程體系的設計和建設方面。
2.2.建設內容
國網上海電力本部和基層單位按照目標策略、計劃、過程管控、監測評價、改進、組織、能力、法律法規、標準制度、風險和應急、協同、信息等12項資產管理要求進行體系建設。
1）目標策略
目標策略的建設內容包括三個方面。
一是現狀評價。依據國網總部資產管理規范明確現狀評價要求及機制，開展固定資產評價方法研究、并作為關鍵業務試點進行推廣。通過2010、2012年兩次資產評價對比分析，優化資產墻應用方法。開展資產管理現狀評價，編制現狀評價報告12項，包括內外部環境需求及變化趨勢預測、資產現狀分析、企業資源分析等。如，基于數據的可采集度，基于17個資產管理頂層指標近5年的趨勢。
二是目標。建立目標管理機制，以指導各層級開展資產管理活動的目標管理。承接公司戰略目標及利益相關方需求，依據現狀分析評價，構建公司資產管理總體目標、績效目標，以指導資產管理各層級目標的構建。修訂了資產管理績效指標體系，涵蓋16個資產管理頂層指標（關鍵績效指標）及144個部門級指標。將資產管理總體目標、績效目標、執行目標逐級分解，落實到部門（單位）、崗位（班組）；與組織體系的職能及崗位工作標準保持一致、協同。
三是策略。結合資產現狀評價結果，采用資產全壽命周期管理通用技術方法，制定資產管理策略。資產管理策略框架包括電網發展策略、壽命周期策略及職能策略等。其中職能策略由投資策略、風險管理策略、可靠性管理策略、物資管理策略、基建管理策略、營銷管理策略、運行管理策略、運檢（運維、檢修、搶修等）管理策略、退役報廢管理策略、報廢處置策略等。
圖3 資產管理策略框架
2）計劃
公司資產管理計劃按照分層分級管理原則執行。本部發展部應用風險評估方法并結合財務資金預算等約束條件，對跨專業計劃進行綜合平衡捏總。基層單位相關部門按照公司綜合計劃、年度資源（平衡）計劃，統籌考慮人、財、物資源及時間安排約束條件制定實施計劃，如班組工作安排、物資到貨情況、停電計劃等，對實施計劃進行統籌。資產管理辦公室根據資產管理體系審核、管理評審結果，制定資產管理體系改進計劃。
在綜合計劃方面，根據預評價反饋意見完善《資產管理計劃管理標準》，優化資源平衡計劃整體架構及人財物資源平衡計劃編制思路，并將應用于2014年綜合計劃編制。
在實施計劃方面，補充編制《實施計劃統籌管理規定》，明確實施計劃統籌策略和原則，公司層面于9月后召開月度協調會，對月度實施計劃進行統籌協調。
在改進計劃方面，將“重點突出電網、設備、人身風險辨識和管控措施細化要求”等8項內容列入2014年資產管理體系改進計劃。
3）過程管控
按照資產管理目標、策略和計劃的要求，對資產管理活動進行過程管控，保證資產全壽命周期管理所有階段成本、風險和資產集的績效得以監控。
按照資產管理體系標準制度對資產管理所有活動的執行過程進行管控，梳理實物資產管理流程151個，過程記錄1174類，修編標準制度55項。
依據計劃開展資產管理活動，落實安全、質量、進度、成本、技術、風險以及相關信息的管理要求；通過制定《實施計劃管理規定》，建立人、財、物及停電時間等資源綜合協調機制綜合考慮多種資源配置，并根據內外部環境、資源等因素變化進行調整，以確保與目標、策略和計劃保持一致； 自2011年起持續3年開展固定資產投資監控，并將技改大修輔助決策應用于2014年項目儲備；建立生產一線基于PMS中設備缺陷管理、狀態管理等信息的風險識別標準；使用2009年上線的退役資產報廢平臺加強報廢管控，提升業務效率。
對活動過程的信息及時記錄、保存并滿足監測及監控要求。核查實物資產信息，完善不一致數據12.5萬余條，帳卡物一致率保持在99.7%以上；維護實物資產系統數據，共維護數據187萬余條，實用化評價得分為100%。
4）監測評價
運控中心負責公司指標監測。目前實現了全面監測160個指標，發現了15個指標數據異動，需要跨部門溝通的工作開具相應的協同單。資產管理指標體系覆蓋10家基層單位，各單位編制監測分析報告，對關鍵指標進行分析。
運檢部負責資產狀態監測（評價），針對輸變電設備、繼電保護及自動化設備、電網調控運行、計量裝置、通信設備和車輛及生產性房屋開展狀態監測（評價），覆蓋19類輸變電設備及13類配網設備等所有生產性資產，以及35kV至500kV各電壓等級電網，有效落實“職責、流程、制度、標準、考核‘五位一體’”的工作要求。
在體系運行過程中，開展了兩次合規性評價和審核工作，共發現了198個不符合項。
5）改進
建立了糾正預防和持續改進機制，通過技術監督、績效考核等手段，發現資產管理業務實施過程中存在的66項不符合項等內容，制定整改、預防措施，完成整改了合規性評價、審核等發現的131個不符合項，按計劃年底完成195個，整改完成率達95.8％。
同時經過梳理，公司設立持續改進項目1042個。包括生產技改、生產大修、信息化、營銷改進及管理咨詢等項目。通過召開了資產管理評審會議，編制了管理評審報告，制定8項資產管理體系持續改進計劃，為資產管理后續工作明確了方向。
6）組織
結合“三集五大”體系深化工作，在體系建設階段、體系運行階段設置資產管理組織，明確決策層、管理層、執行層職責，并與公司資產風險管理、內控等其他體系組織架構保持一致。根據資產管理組織架構，全面梳理修訂了65個部門工作標準，并根據各部門、各基層單位的資產管理職責，梳理修訂1995個崗位工作標準，確保資產管理相關崗位的職責和權限落實到位。
圖4 資產管理組織架構
7）能力
結合公司發展需求及人力資源管理需求，依據崗位工作標準中對崗位任職資格的要求，確定員工能力評估要素，構建員工能力評估模型。員工能力評估模型由隱性能力和顯性能力兩部分組成，顯性部分由資產管理理論知識能力和資產管理專業理論知識和技能組成，通過資產管理理論考試成績、上崗條件（學歷、職稱）、任職資格考試、技能等級考試、專業調考、管理培訓考核等方式對能力進行評價。隱性部分由資產管理核心素質能力和五項通用素質能力組成，于每年年初通過績效系統由員工的直接主管對其能力素質的每項要素進行評價、打分。公司每年年初根據上一年的評價結果對各層級的員工能力進行分析，提出能力提升需求，作為培訓需求的輸入，實現能力評價工作的閉環，實現員工能力的持續改進。國網上海電力已開展9853人的能力評價，并就評價結果進行分析，制定有針對性的能力提升工作方案。
圖5 員工能力提升體系
根據能力評估模型需求，國網上海電力本部和基層單位共開展資產管理專項培訓251項，累計培訓15301人次。
8）法律法規
經法部每年組織公司各部門和基層單位按其職責范圍從立法機構和政府部門公告、法律法規等專業網站、上級公司轉發的文件、社區和其他相關部門的文件等途徑收集、獲取有關的法律法規及其他要求的信息，包括新頒布的、不適用的或有新的替代的法律法規或其他硬性規定。同時開展前瞻研究，對于新出臺的法律法規、尚未發布或者是在制定過程中的法律法規，必要時出具法律風險提示報告，并根據可預見的風險來做好各個方面的宣傳和準備，提示法律風險。
根據標準要求，公司共識別法律法規及其他要求共427個，并通過規章制度體系與法律法規及其他要求相對應。通過郵件下發、宣貫培訓等形式使員工了解與自己工作崗位相關的法律法規，并采用定期監督、合規性評價等方式確保專業生產經營活動與法律法規類文件要求相符合。
例如，在資產管理工作中通過法律手段加強供應商管理。2013年經法部配合物資部，針對供應商設備家族性缺陷，約談相關設備供應商，并要求供應商對缺陷產品落實反措，對產品質量進行承諾。
9）標準制度
建立一套上下承接、規范完整的資產管理過程管控制度體系，全面覆蓋資產管理要求的所有范圍，包括一次、二次、計量及通信以及生產性房屋等全部生產性資產。采用“不破不立，破而后立”的原則，完善資產管理管理相關標準制度，包括了規章制度、管理標準、技術標準、工作標準。對于不適用的條款予以修訂，對于缺失項予以調整和填補，共計梳理了237項資產管理相關規章制度，其中修訂完善7項，與第一批32項資產管理相關國網通用制度全面融合。梳理202項資產管理相關管理標準，并對其中的48項進行修訂完善。對公司現行技術標準的有效性、適用性進行梳理，剔除527項不適用的技術標準，滿足 “職責、流程、制度、標準、考核 ‘五位一體’”的工作要求。
10）風險和應急
資產風險管理業務涵蓋電網和設備風險、管理風險和環境風險3大類共21種風險。國網上海電力采用分類型、分層級管理的原則，由各專業部門、各單位根據自身職責，管理相應類型的風險。通過明確風險識別標準和維護策略，建立結構化的資產風險信息庫信息并動態更新，應用資產風險信息庫持續提高資產管理風險管控能力，采用信息系統對風險管理工作進行支撐，進一步梳理資產風險信息6700余條，提高了管理的效率和資產風險信息庫應用的深度和廣度。
在資產風險管理工作中共識別了電網結構風險、人身安全風險和資產戰略風險3項公司級資產風險。針對以上風險，將相關電網改造項目工程、重要用戶管理、隱患排查治理和安全教育培訓等管控措施納入2014年綜合計劃和各專業工作計劃，將風險管理理念落到實處。
按照應急管理的要求，建立包括1份程序文件、7項管理標準/辦法、17項應急預案和3585項現場處置方案的應急管理體系，并定期開展應急演練，在發生突發事件和緊急情況時進行響應，對資產風險管理形成有力支撐。
建立電力應急體系與城市應急體系的聯動機制，與上海市人民政府、市應急辦、市110應急聯動中心等相關單位保持聯系溝通，與人民銀行上海分部、申通集團（地鐵）、上海城投公司（排水）、華誼集團（化工）等開展聯合應急演練。
11）協同
建立協同程序文件，梳理和明確資產管理體系的協同關系，實現資產管理活動的內外協同、管理層級上下協同、業務條線前后協同。
圖6 資產管理協同框架
根據資產管理要求，在業務流程中固化協同方案，完善522個流程銜接點，實現了實物流、信息流、價值流“三流合一”，加強了跨部門業務協同。
圖7 資產管理二級端到端實物流
建立多層次、多對象、多渠道的溝通機制，管理公司內、外部的信息傳遞情況。
以規劃計劃溝通為例，溝通對象包括國網總部、國網上海電力本部內部各部門、基層單位、各級政府部門溝通以及供應商等方面。與總部溝通體現在以國網總部要求為綱，對其要求進行分解落實，就并及時溝通解決不一致項；本部內部溝通體現在發展部牽頭制定溝通協同機制，通過總目標-分目標，總規劃-子規劃以及計劃下達、匯總、平衡、反饋等方式保證各專業規劃、計劃協同一致；與基層單位溝通體現在通過計劃監控反饋和溝通會議保證計劃按質執行；與各級政府溝通體現在研讀政府要求，展開全過程、全范圍的溝通，保證各項工作符合規定等；與供應商溝通體現在建立全過程協同機制，通過項目管理、戰略合作、溝通信息等方式，讓供應商融入公司管理體系，保持共同的管理語言。
12）信息
資產管理過程記錄范圍包含：表單、報告、會議紀要、圖紙、合同、執照、指導意見、經驗等。各部門制定相應的記錄管理辦法和規章制度，范圍覆蓋資產管理記錄管理標準所要求的記錄類型。
公司已建立了較為完整的信息化管理制度，覆蓋了信息化規劃計劃、信息系統建設、運維以及應用等過程，有效支撐資產全壽命周期業務管理活動。目前資產管理相關信息系統共計29個。公司資產管理核心信息系統均按照標準的PDCA方法制定實用化評價標準，持續推進信息系統實用化工作，以確保系統數據準確、完整、及時。例如，依據PMS數據清理標準及方法，核查PMS輸變配設備臺賬165萬余條，生產業務數據22萬余條。
3.具體做法
上海電力在實際業務開展過程中，將資產管理十二項基本工作要求融入設備資產實際管理過程中，在實物資產分析評價、設備技改大修輔助決策、實施計劃統籌、資產聯動管理、設備故障搶修、以及資產退出報廢管理等方面對于體系建設方案進行了實際應用，取得了良好效果。
（1）實物資產分析評價
根據資產管理體系建設要求，建立了資產密集型企業固定資產定量評價方法，創新資產墻應用模式，綜合分析未來技改、運維等工作的壓力，結合公司內外部壓力分析，提出了未來資產管理舉措建議，為公司未來提高決策能力，優化資產管理策略，制定合理的工作計劃，提供定量分析的基礎。公司實物資產分析評價包括資產結構、資產利用效率、資產健康水平、資產退役再利用4個方面：
在資產結構方面，通過各類資產規模結構、年齡結構分析，摸清家底，全面掌握存量資產的價值及技術規模情況；掌握各類資產的年齡結構狀況，為未來技改，大修年度投入預測提供依據。在資產利用效率分析方面，分析資產閑置比例，為后續處置（再利用，報廢）提供依據，分析平均負載率，為電網經濟性評價提供依據；在資產健康水平分析方面，通過設備狀態評價，掌握設備健康水平，為設備的技改，大修，運維提供決策依據；通過設備的缺陷及可靠性（強迫停運率）分析，掌握設備發生缺陷及強迫停運的根源，為全過程技術監督，檢修運維策略制定提供依據。在資產退役再利用分析方面，開展資產退出分析，掌握資產退出的總體情況及各類設備情況，明確導致設備退出的成因，項目類型，為提升設備使用壽命開展針對性的措施。
在本次體系建設過程中，上海電力共計統計分析ERP系統中截止到2012年12月31日有資產編號的數據記錄共有133萬多條；PMS系統數據共1.5萬多條記錄；退役資產管理平臺中2012年報廢記錄共8500多條。為資產管理各項業務決策提供了全面、準確的數據化支撐。
（2）設備技改大修輔助決策
上海電力技改輔助決策模塊的應用貫穿整個項目申報和審批過程。
圖8 技改大修決策系統示意
首先是開展項目級評估，對各類設備設定重要等級，通過對項目涉及到的改造對象進行評估，綜合計算項目建設必要性得分，為項目立項提供輔助決策依據；對設備評分時，從生產管理系統等外圍業務系統獲取設備的關鍵屬性（例如：故障缺陷情況、資產壽命信息等），保證項目評估的客觀性和準確性。其次是建立專家知識庫；專家知識庫建立在技術改造項目管理規范和生產管理經驗的基礎上，是對各類標準、文件的規格化總結，將可以量化的指標盡可能的量化；技術改造原則文件將各專業設備分為若干大類：架空線路、電纜線路、變電一次設備、繼電保護及安全自動裝置、直流電源、防誤裝置、在線監測裝置、自動化設備、通信設備、公用設施以及其它類；在各大專業類別中分別對各種改造情況加以總結歸納，稱為條款； 在條款之下，分解出具體的業務規則，每條業務規則又由若干條判據組成。
圖9 技改大修決策專家知識庫邏輯示意
7月份開始14年技改大修項目啟動工作，2761個項目，總共67億投資，通過輔助決策加快進程，80分以上進入儲備庫。經過多次研判排序，不斷完善決策系統，經過5個月完成研判排序，完成了儲備庫項目664個，共計優化投資16億
（3）實施計劃統籌
通過對基建工程、營銷工程、技改工程、電網檢修等項目的實施計劃進行捏總整合，實現減少重復停電、計劃和資源的優化均衡的目標。實施計劃統籌工作包括停電計劃捏總、人力資源平衡、物資需求平衡三個方面：
在停電計劃捏總方面，按照項目施工圖紙，確定停電范圍，相同停電范圍按以下原則捏總。首先是滿足客戶需求為剛性需求，修試項目盡量往相同停電范圍的用戶項目上合并；其次是如遇緊急消缺、反措等情況，相同停電范圍用戶項目可與其合并；最后是如遇陪停或停電范圍內設備計劃外停役，相關檢修工作盡量合并。
在人力資源平衡方面，各專業在上報下月工作計劃前，已經確認具備充足的人力資源完成計劃內工作，綜合生產計劃對需要各專業人員配合的工作進行橫向協調和捏總。例如：如某營銷業擴項目接電，需要電纜班和變電檢修班人員配合，以便各專業提前通氣，做好當天工作安排和人員分配。
在物資需求平衡方面，備品備件需求：對于需要使用備品備件物資的業務（如技改大修項目），與物資部門核查庫存備品備件存儲是否滿足業務需求；
物資采購到貨：對于采購物資的項目，與物資部門核查確認物資是否及時到貨。
圖10 實施計劃統籌工作示意
（4）資產聯動管理
按照資產管理體系建設對于資產基礎數據完整性、一致性、準確性管理要求，上海電力建立了資產“帳卡物”聯動管理機制。每月15日抽取截止上月度PMS設備臺賬、PM設備卡片、AM資產卡片信息，主要檢查內容包括：資產卡片賦值為零的卡片，為未及時轉資、按規定暫估分步轉資；按照一一對應原則，AM/PM卡片不匹配為不合規情況，可能是由于資產未及時調撥，數報廢信息未及時處置等情況造成；PMS臺賬工程帳號為空反映的是未按照ERP的要求及時間節點進行竣工交接驗收；PMS臺賬設備號為空反映的是PM/PMS未聯動；PMS臺賬資產號為空反映的是未及時建立資產卡片。公司每月將數據督查報告在資產管理網站上予以公布，督促各單位開展整改并進行數據復查，持續提升資產聯動工作。通過實施資產聯動管理機制，自2009年起，公司實物資產帳卡物一致率均在99%以上，為資產管理決策提供了良好的數據支撐。
（5）設備故障搶修
上海電力遵照國家電網公司“大檢修”體系的建設要求，結合資產管理體系建設的具體要求，將不斷提高故障搶修響應能力和供電可靠性作為企業自身發展需要，通過融合信息化技術和管理創新，開創性的建成 “一體化智能搶修指揮平臺”，提高故障搶修效能。
在技術上，該平臺上實現了電網信息與全市858萬用戶信息的數據互聯，實現了CMS、EMS、PMS、SCADA、DSCADA、負荷管理系統、集抄系統等系統間的數據共享和業務集成。在管理上，上海公司打破以往相關部門條線化的故障搶修處理模式，利用平臺實行跨部門搶修聯動協同，實現“統一資源、統一平臺、統一指揮”的故障搶修管理模式。
圖11 故障搶修系統實施主要做法
通過科技與管理創新融合，上海公司實現了故障受理與故障搶修指揮的統一，改變了傳統人工處理的作業模式，使故障信息在95598、熱線支持組和調度之間快速、無縫傳遞，提高了資源利用效率和搶修效率。目前，該平臺功能上覆蓋全電壓等級，應用上覆蓋所有下屬單位，服務上覆蓋全市858萬用戶，作業上覆蓋故障搶修全過程，真正實現了橫向到邊、縱向到底的跨越式發展。
平臺上線以來，累計受理工單112萬余張，合并工單近6萬余張，減少人員出動近1.2萬人次；故障搶修平均到達時間由36分鐘縮短至17.3分鐘，同比提速51.94%；故障搶修平均修復時間由49分鐘縮短至28.6分鐘，同比提速41.63%，在迎峰度夏期間實現了“一張工單、一支隊伍、一次到達、一次修復”的目標，故障搶修效能顯著提升。
（6）資產退出報廢管理
作為資產閉環管理中的末端環節，退役資產管理工作的成敗對輸變電設備的全壽命周期管理起著至關重要的作用。為規范輸變電設備的退役資產管理工作，提高設備健康水平及有效利用效率，上海市電力公司積極優化退役資產管理工作，建立了基于SAP/PMS/PSP/項目立項管理等業務信息系統的退役資產管理信息平臺，提升退役資產管理水平，為資產投入前期決策提供量化評價依據。
退役報廢管控節點前移：上海公司創新性提地提出將資產退役申請管控節點前移，為后續退役資產處置方法優化、項目技術經濟評價提供了空間。傳統的資產管理中，僅對資產報廢環節進行管控，未對資產退役環節進行有效的管理，導致資產從退役到報廢整個階段的管理缺位，也就無法進行退役資產再利用等有效降低資產全壽命成本管控手段的實施。公司退役資產管理工作實現了從項目立項即開始進行管控；在項目可研審批時，同步對項目導致的退役資產及處置方案進行審批。其主要內涵為從工程項目（基建、技改、營銷）可研階段開始考慮項目涉及的資產報廢，與年度投資計劃同步形成年度資產報廢預算，將項目投資與涉及的資產退役信息（使用壽命、凈值、狀態等）關聯，進行資產退役申請和審批工作。
梳理優化再利用原則：退役資產優先就地再利用，無法就地再利用的進行全公司范圍調配；退役資產再利用使用于一類以外地區（重點地區之外）；退役資產使用于所有形成電力公司資產的項目；經經濟、安全評估使用年限過短的設備暫不進入再利用平臺；項目設計選用退役設備時，系統功能上各單位事故備品不能被選用；各類設備再利用主體流程保持統一。為保障退役再利用資產質量，退役設備檢修測試評估以后，評估單位需出具退役設備書面評估報告（包括各類參數及剩余使用壽命等）。變壓器均由公司所屬變壓器修造廠負責評估并出具報告；其他退役資產由所屬單位生產技術部門負責組織評估并出具報告。
建立量化績效考核指標：借鑒國際先進電力公司經驗，建立退役資產管理績效考核指標，從報廢資產陳新率、閑置資產再利用率、閑置資產率等量化考核指標，對各基層單位進行考核：
報廢資產成新率=本年度報廢資產凈值損失總和/本年度報廢資產原值總和
設備再利用率=本年度實際再利用設備數量/本年度可再利用設備總數量
閑置資產率=本年度可再利用資產總凈值/本單位本年度資產總凈值
注：分子及分母均在指定的同一時間抽取
集成退役資產管理平臺：建設能夠全面支持資產管理體系運轉的退役資產管理信息平臺，借助信息集成和數據分析保障業務流程閉環并輔助科學決策；是公司資產管理信息化整個體系中的一個有機組成部分。退役資產管理平臺與公司電網規劃（PSP）、項目立項管理【技改項目管理系統、營銷（CMS）、基建（工程一體化）】、工程設計、投資計劃（BPS）、采購【SG186招標平臺、SRM、ERP（MM）】、建設【工程一體化、ERP（PS、AM）】、運維檢修【PMS、ERP（PM）、TCM、ERP（AM）】、退役資產【（報廢及再利用）、招標處置、ERP（AM）】等信息系統集成共享。
圖12 資產管理信息系統覆蓋圖
通過退役資產管理流程優化與信息平臺建設實現如下目標：
通過廢舊物資的拆除清單功能，實現廢舊物資交接與保管工作的系統管理，加強拆除現場、倉儲環節的管理力度，保證信息流和物流的一致；實現裝運、出入庫工作的信息化管理，拓展廢舊物資處置系統流程；實現固定資產類廢舊物資精益化管理，建立資產編碼級別的庫存臺帳和出入庫管理；實現廢舊物資網上拍賣競價功能，滿足在線通知、看貨、競價、評標的要求，使投標/評標過程更加規范，評標結果更加客觀；通過ERP系統與廢舊物資招標管理系統的集成，實現廢舊資產處置回收殘值的反饋；固定資產報廢后的廢舊物資出售金額能夠針對資產編號自動分攤；資產報廢管理流程和電網設備再利用流程將根據新的組織模式和工作流程進行改造，使系統流程密切符合業務流程，保證系統對業務的有效支撐；在ERP系統中建立資產調撥流程實現資產的跨成本中心再利用。
圖13 退役資產管理平臺主要功能
4.實施效果
通過一年的體系建設和實施工作，上海電力充分應用國際標準和最佳實踐，有效改進了資產管理方式，在經濟效益和社會效益方面均取得了豐厚的效果。
在經濟效益方面：
（1）通過加強設備狀態評價、狀態檢修和全過程技術監督，強力支撐資產全壽命周期管理，安全、效能、周期成本綜合指標SEC累計完成1.1385元/KVA，較去年同期2.271元/KVA下降49.8%，成本總計下降1.12億元。
（2）通過開展設備專業化、社會化檢修輪換，運檢資源和計劃有檢修指揮中心統籌，每萬元電網資產檢修維修成本由去年18.3元下降至15.12元，下降率17.3%，成本總計下降3218萬元。
（3）通過開展配網可靠性提升工程，配網技術裝備水平明顯進步。S7高耗變全部淘汰，10kV絕緣化率提升1.8個百分點，10kV開關無油化率提升0.7個百分點，小線徑導線減少17%，并進一步節損電量，降低線損，預計每年可節約電量7494萬kWh。
（4）通過有效規范生產業務外包，降低人員配置，節約人工成本，提高勞動生產率。
（4）通過依據資產風險管理要求，開展反外損區域聯防，群防群控，外損數量由去年同期的56起下降至39起，下降率為30%。通過有效規范生產業務外包，降低人員配置，降低風險成本約14億元/年。
在社會效益方面：
通過開展配網搶修一體化管理，統一資源調配，目前已合并故障報修工單11243張，縮短搶修響應時間，減少人員出動23000人次。通過開展資產管理流程梳理和完善，促進運檢、調控、基建等部門共同協調停電時間，使城市供電可靠率穩定在99.98%以上。
5.持續改進措施
下一步，公司將進一步鞏固體系建設成果，繼續推動體系建設成果在實際業務中的應用。一方面，將認真開展資產管理體系審核和持續改進工作，細致總結發現資產管理體系和業務運行的不足之處，舉一反三，制定詳細改進計劃，落實各項改進工作；建立健全統一的資產管理標準體系，用設備管理體系PMS用于設備具體的過程管控，并形成與之相配套的分層分級資產管理評價標準。另一方面，將持續拓展資產管理體系應用的深度和廣度，加快資產風險管理等體系建設成果在實際業務中的落地應用，切實保證資產安全持續推進體系建設各項重點工作。此外，將積極開展前瞻研究工作，密切跟蹤國際相關標準（PAS55/ISO55000）演化情況，積極引入國際先進經驗，開展資產管理方法的持續改進，助力公司資產管理水平保持領
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